Traductions disponibles

FINCA TROPICAL fait de la valorisation de ses employés une priorité stratégique, et en améliore ses bananes.

3. Relations / conditions de travail

Conditions de travail

Secteur Agroalimentaire

Année 2011

Pays Espagne

Bonne Pratique repérée par

Contexte

Le secteur de la banane du Honduras est aux prises avec les relations houleuses entre les ouvriers et leurs directions. Ces problèmes ont conduit les multinationales à réduire leurs propriétés directes des exploitations agricoles, menant ainsi à la création de grandes sociétés locales qui exploitent les exploitations bananières. Finca Tropical est l’un de ces exploitants, leader du marché de la banane en Honduras avec ses 241 hectares de bananeraies. Il exporte 80 à 90% de sa production et 100% de ses exportations sont achetées par Chiquita. Finca Tropical cherche à améliorer les relations ouvriers – direction afin d’assurer sa productivité et renforcer l’identification des ouvriers aux objectifs de l’entreprise.

Objectif(s)

Construire un meilleur environnement de travail et renforcer la représentativité des ouvriers.
Accroître la qualité des produits et la productivité et rentabilité des exploitations grâce à une vision partagée des objectifs par les ouvriers et la direction.

Démarche

La recherche permanente d’accéder aux marchés internationaux a poussé la direction de Finca Tropical à mener un diagnostic interne et une analyse de ses faiblesses en revoyant ses processus de production et ses pratiques RH. Finca Tropical a fait appel pour ce diagnostic à l’expertise de BSR (réseau RSE international) et de FUNDAHRSE (Fundación Hondureña de Responsabilidad Social Empresarial – une ONG locale) pour évaluer ses forces et faiblesses. Finca Tropical constata que les canaux de communication officielle étaient absents et que les ouvriers ne remontaient aucun commentaire sur leurs métiers et croyaient que leur rôle était de simplement obéir aux ordres. L’actuel “Comité Trato Justo”, le syndicat représentatif des opinions des ouvriers étaient largement considéré comme inefficace et ayant peu d’influence…

La première action prise par la direction a été de renforcer ce Comité Trato Justo en passant son équipe de 3 à 12 ouvriers, issus des différents étapes de la production et zones géographiques. Des réunions mensuelles ont été programmées afin d’apporter des propositions d’amélioration des conditions des ouvriers et des processus de production.

Des ateliers et des formations ont été entrepris pour définir la raison d’être et l’importance de la mission, de la vision et des valeurs de l’entreprise afin de créer une culture d’entreprise. Les membres du Comité et de la direction ont travaillé ensemble dans l’élaboration d’une définition commune de ces concepts.

La direction et les contremaîtres ont analysé les mécanismes de communication existant et ont créé de nouveaux canaux de communications comme par exemple les tableaux d’information et de suggestion.

La réorganisation en profondeur de la gouvernance de l’exploitation a été un tel succès qu’elle a été mise en oeuvre dans les 3 autres exploitations du groupe (450 hectares et 430 ouvriers) et est proposé d’être mise en oeuvre à l’Association Nationale des Exploitants Indépendants de Bananes d’Honduras pour répondre aux problématiques rencontrées par l’ensemble du secteur.

Contribution à la performance de l'entreprise

Certifications GLOBALGAP et Rainforest Alliance (pour qui la gestion des salaries est déterminante)
2009 a été l’année la plus productive et la direction et les ouvriers s’accordent à dire que cette réussite a été possible grâce à leurs collaborations nouvelles et à l’amélioration de la communication qu’ils ont réussi à établir.
Amélioration de la qualité des fruits et de la productivité de l’exploitation : plus de fruits de première classe, vendu à un prix plus élevé sur les marchés internationaux (Hausse des revenus et de la compétitivité).
Baisse du coût de production par boite de bananes.

Bénéfices sociaux, environnementaux et/ou de gouvernance

Nouvelle gouvernance participative entre direction, contremaîtres et ouvriers où les objectifs de production sont partagés.
Mise en place d’un mécanisme de redistribution des profits avec les ouvriers qui reçoivent une prime de fin d’année.
En outre, l’augmentation de la productivité a entraîné pour les ouvriers une hausse de leurs revenus mensuels.
Pour le co-propriétaire de l’exploitation, José Obergon, la formation professionnelle est désormais un objectif stratégique.